【中国泵阀商务网 人物访谈】浙江博恩自控阀门有限公司是一家有着独特创新意识和严肃精神的企业，公司将高科技融于阀门控制过程中，生产的自动化装置从根本上改变了传统意义上烦琐、复杂的阀门使用方法，是为相关行业客户要求的实际工况提供行之有效的解决方案的服务商。
　　
　　8月中旬，中国泵阀商务网2014“泵阀品牌万里行”征程启航。摄制组一行实地走访了温州“泵阀品牌企业”，中国泵阀商务网销售总监沈亮先生带领“品牌万里行”一组走进浙江博恩自控阀门有限公司，总经理陈久恩亲自相迎。在陈总的陪同下，摄制组一行来到博恩生产基地，与许多正规大企一样，这里的作业整齐有序，寒暄之余，陈总明了此次到访是为企业品牌进行立体宣传的，欣然接受了我们的采访邀约。

　　　　
　　记者：各位网友、各位观众大家好，我是中国泵阀商务网的小南。本网访谈栏目“走访品牌企业”的特别采访活动正在浙江温州火热进行中，这一站我们来到的是浙江博恩自控阀门有限公司，现在坐在我身边的是公司的陈总。陈总您好！
　　
　　陈久恩：你好！
　　
　　记者：首先非常感谢您能百忙之中抽空接受我们中国泵阀商务网的采访。博恩自控阀门有限公司成立于2006年，虽然公司成立才短短8年，但是已经成为国内控制类阀门生产领域的佼佼者。陈董您可否为我们具体讲解下，贵公司的产品在使用过程中是如何来体现“节约”这一理念的？
　　
　　陈久恩：现在，中国制造业企业面临着非常激烈的挑战，群雄逐鹿，已经进入到微利时代，所以说不节省真的是很难。我们也常常告诉同事说，要时时不忘入账，刻刻注意节约，每时每刻都要注意各个部门、各个关键环节的节约。比如说，先要通过财务的人，要让他们把各项指标都列出来。比如说我们有一个新项目，叫电动执行器的开发，我就专门叫我们的财务人员把电动执行器的研发成本和它在前面一年的工资、其他所占的费用以及营销等，要专门列出来，才能知道这个项目我们是赚了还是亏了。所以我认为节约个是要通过财务的细化，如果会计只是告诉你一年赚了多少钱，那是没有用的，要告诉你，哪个东西挣了多少钱，所以这个是要包括项目细化。更普遍地说，我们也要注意各个部门的细化，比如说销售的人，他做了多少业务，他的提成是多少，他分摊到的电话费、电子商务的成本等等的细化。也许有些销售你无法去控制，但是生产、技术的指标你都要控制的很好。比如说技术人员，他也许会不勤快，那么我们几十万请一个就没有效益了，所以就一定需要高层去监管他，给他指标，你今年给我弄出这个新产品。生产那就更加重要了，它的成本是关键的节约部分。一个工人做多少，现在的车间主任也根本不去管这个，可是我们主管的要去做这个，我们一直有这样的想法，但是有些东西可能做得还不是很到位，但是那种精神是在的，只能说付诸实践还不够。
　　
　　记者：所以说，我们博恩对于把控细节的节约理念是非常重视的。那么陈董，我们近在温州走访企业以来，许多企业家都反映一个问题，就是近几年阀门市场非常不好做，尤其今年的阀门市场格外的艰辛，但据我们了解，博恩今年的年销售额以20%的增长率在增长，并且分别在欧洲和美国也建立了仓库，成立了子公司，国际市场的销售额占到了博恩销售总额的60%~70%，这是一张非常了不起的成绩单。然而现在国际市场挑战也比较激烈，中国的产品要想打入国际市场，不仅在产品性能上需要和欧美国家媲美，而且在价格上还要便宜10%~15%。在如此严峻的挑战下，博恩是如何去做到能在国际市场上占有稳固的一席之地？
　　
　　陈久恩：现在中国整个民族工业都摆脱不了一个大致的定位，人家都觉得我们的价格就应该比欧美国家便宜才来买，关键是我们的科技力量和人家比还是有差别，比如说我们的工业产品和他们起码存在三五十年的差距。比如说我们的飞机发动机，国内就一直造不出来，就算造出来也没人敢坐，尤其是科技。工业产品我们怎么取得竞争，就像你刚所说的，质量要差不多，价格还要比她低，那我们怎么做到这一点呢？比如现在原材料，全世界都差不多，工资无非是我们工人工资比他低一些，可是现在好景也不长了，我们现在工资也需要提高，再不提高人家过不上幸福的生活，然后产品也连带着做的不好，所以还是没有太多的办法。
　　
　　照我刚才所说的，成本也在不停地增加，所以我们选择的是一条比较艰难的路。我们中国的企业，一方面科技要不断去接近国外，让人家觉得我们的产品没有比他们差，然后我们要特别勤快，要比人家效率要高，很多欧洲人他们不愿意干的事情我们去干，比如说阀门制造，他们不愿意干；比如说德国人，他们是做设计的，但是不愿意做车床之类的，但是我们愿意去做这些，这样我们也就产生了一些利润。所以，总结一下就是怎么去获得这个订单，我个人觉得，一个就是说我们要注重品质的稳定性，产品要非常接近他，比如说我们自己的气动执行器跟欧美国家的差距是比较小的，如果是电动的话，我们的确是比他们差一个档次的，尤其是那个智能型多回转的，中国生产的和欧洲、美国的都是差一个档次的，但是比如说像这种多回转的产品，甚至包括气液联动之类比较的产品，这就是我们下一步的方向，这样才能赚到钱。
　　
　　第二，我觉得中国企业比较好的一个突破点是我们的中国企业利用我们中国人比较勤劳、比较亲切的这种特质，现在好多欧洲人都觉得中国企业的服务比较好。我们一个单子，跟世界执行器一线品牌的英国罗托克公司去竞争，那是一个德国人跟我们下单，他没跟罗托克买而是跟我们买，其实我们价格也就低百分之十几，但按常理说，罗托克是国际一线品牌，而我们在国内一线其实也算不上，所以说他后向我们买是为什么呢，其实还是因为我们服务非常好。他一个单子给我们，我们会给他写数据，包括他给他的客户的数据，就这个我们整整都写了四五十页，很厚的一本给他，包括技术解决方案，所以说你的服务一定要好，就是说要比他们勤劳能干。可是制造业这种大企业是不理你的，你要买就买，不买就算，欧洲人是这样的，所以说，我们就是利用这两点在国际市场上分得一杯羹的，但是说到底还是得靠科技。
　　
　　记者：可见博恩的成功还是离不开勤奋二字，而且我们在乎每一个顾客，不管说他是大还是小，我们依然在乎每个客户的心声。据我了解，去年，天津博诚恩自控阀门有限公司作为博恩分公司在天津正式成立，强强联手，为客户提供更的产品和更周到的服务。具体而言，分公司在业务和运营上是分担着怎么样的角色以及责任？如今跨区域的联动模式是否让公司的业绩更上一层楼？
　　
　　陈久恩：天津博诚恩自控阀门有限公司是作为我们的品牌代理商，你怎么想办法让他去做市场，并且做你的品牌，这个无非是大家的利润要分摊，所以才能财散人聚。我们也是想做好自己的品牌，所以就是你可以做我们的品牌，那我就少赚些钱，这是我的出发点。有的人不是这样，我要赚更多的钱，用不用我的品牌我是不管的，我们是这样想的，你做我的品牌，我让你赚很多的钱，这样就是把天津市场给他做，甚至有些市场和他近的并且我们还没涉足的也给他去做。所以，他们跟我们的分工就是说，个是我分利润给他，能给他的就给他，只要能保持我们基本的利润能够运营就行了；第二个就是我们对他很诚信，我既然给你做，我就不会去做。这其实也是中国很多企业都要学习的地方，比如说很多企业是这样的，我这个市场现在给你，但是很多老客户或者好的客户，我还是自己去做。这样他们就会很受打击，我们的态度就是，我把这个地方给你，你一定要很忠诚，你要努力去做，有时候我也会给你压力，但是我也不是老是逼你，我会去辅助你，我会主动地说，你有什么地方不懂的，我会去辅导你几次，或者我会告诉你说，那边的询价单我就直接给你，你直接去做好了，因为你是在做我的品牌。有的人会说，那你不是少赚了吗？你自己直接做可能是30个点，你通过他做，你只能赚10个点。我不考虑这个的，做大品牌的人就要考虑我们总体的稳定性，所以你只管去做，我们少赚钱没关系，但是你把它维护好，不要让我觉得你丢了它，那就不好了。所以呢，我们怎么把我们的品牌推广开，跟我们在天津公司怎么成立，我觉得要做两点事情，要时时记得，你想叫人帮你做，你一定要把利润分给他，就是财散人聚；第二个方面就是一定要守约，说好了就得怎么干，而不是老挖他墙角，做着做着他就没心了，有一天也就失败了。
　　
　　记者：那陈董您刚提到了一个品牌，我们都知道，现在随着世界经济一体化，我国国民经济迅速发展，品牌经营已成为当今时代的主旋律，如何实施品牌战略也给企业带来了新的课题。博恩无疑也意识到了这点，除了积极参加国内外各大展会以外，电子商务、微信平台等都纷纷抓紧建设中，吹响了品牌战略的号角。陈董您认为这些新的营销模式和传统营销模式大的区别在哪里？博恩是否会开拓更多的营销渠道？
　　
　　陈久恩：电子商务是现在的一个必然趋势，以前买鞋买衣服都去实体店，现在都在慢慢变过来。工业产品，尤其是我们这种机械、带着技术性的东西对于电子商务来说是滞后的。比如说亚马逊，我买书现在都去亚马逊了，没有去书店买了。一个原因可能是我买一本书才20来块钱，但是来回费用还得100来块钱，其次，书店的书还很少，而亚马逊的书多的不得了。亚马逊怎么把它做得好呢，我们买书不但是说只买这本书，它还会把我们的兴趣都分析出来，它后面有一个非常强大的数据，你买这本书它就知道你喜欢什么书，比如说我比较喜欢美学这类的书，它就会隔两天就会给我推荐，它会告诉你，购买这本书的人同时还喜欢什么书，它经常会写邮件这样告诉我，我看到他们推荐的这部分书我基本都会下单，因为我喜欢这类的书。它相当于是一个指导者，也就是说，书这类东西，或者说快消品之类的，对于电子商务来说是比较快。而机械类产品就有滞后性，但我觉得还是有可能的。可是我们现在觉得这是一个方向，包括我们同事现在也在建议我们要做微信的公众平台啊，以及电子商务之类的，但是这些我们也还在规划当中，我觉得它是一个方向，我们也会往这方面去想。
　　
　　记者：现在博恩成立时间是8年，可能相比行业中其他的企业来说尚属年轻，但是在国内的控制类阀门中已经属于佼佼者，也取得了一定的成就，那我想问一下，我们公司的目标是什么？那么在未来的发展过程中，博恩是不是已经有了下一步的规划？将会采取什么措施来朝着这个目标前进？
　　
　　陈久恩：我们公司是成立于2006年年初，到现在其实快9年了，关于公司的目标或者说下一步怎么走，具体的事情我们也还没有太明确。但是总体上我们是这么去想的，做企业有两种方式，一种是以营销型为导向的企业，它是不太关注个别产品的，它只关注它的品牌推广，它的客户网络。我们的企业在前面几年也想过这个问题，比如我们想过，我们是想做营销型的企业，我们的办公大楼要非常好，我们的客户接待服务要非常好，品牌的推广也要非常好，做产品可以通过外加工，或者直接收购企业，这是一种方式，美国人也比较喜欢这样的。但是另外一种企业就是制造型企业，其实制造型企业也并不是不关注品牌，但是它是一种制造的品牌。比如说富士康，富士康在终端用户那里，谁都不知道，但是富士康在贴牌加工里面，它的产值是非常大的，比如说我们现在的ipad屏幕啊之类的，都是他们去做的。中国有一家叫多彩科技，是做计算机的外围设备，比如键盘啊这些，我前天也正在跟他们董事长吃饭，说起这个事情，就是说，像这类企业，现在我们也在定位，温州的企业，近几年我也都在考虑我们是不是应该往制造型的品牌企业去走，那制造型的品牌企业，它一定要关注几个拳头产品，不能做很多。我们近几年在想，结合我们温州这个地方，我们的历史，包括我们自己的实力，我们慢慢偏向于做制造型品牌企业，我们总体是这样定位，做执行器我说了算。当然，现在还不是我说了算，我是想说了算。所以你问我们的目标是什么，就是想做这个目标，起码要在我们这个地区说了算，然后慢慢地在我们的省说了算，再慢慢在中国说了算，甚至再到世界上是我们说了算。
　　
　　中国现在不缺乏这种营销的、服务型的企业，很多大企业走到后都做很多很多的东西，但是它自己的拳头产品反而没了我觉得我们还是需要经过这个制造型品牌企业的阶段，像富士康这类企业还是我们要学习的。哪怕贴牌，我就做一个做一个好的贴牌者，千万不要好高骛远，说我要做到像泰克一样、埃莫森一样，或者其他的全世界一线品牌一样，没用的，在用户单位里面，你可能就是说，如果你能够做泰克知名的贴牌加工商，这段路你可能都还要走好多年，何况你说我要在用户那里怎么样，它是有一个过程的。因为我们现在，就像你说的，我们公司也才这么几年，我们更加需要这么一个过程。我们先要做我们品牌的制造型企业，我们的目标是在若干年内，在执行器这个行业，起码在我们地区，在我们国家，我们要有一定的知名度，这样我们就觉得很满足了。
　　
　　记者：所以按陈总你刚说的，我们还是需要对产品有一定的专注力，我们需要知道自己要做什么产品，并且始终如一地去做它，这样才能获得客户和市场对我们的肯定和赞誉。那么，后我们也相信，博恩虽然成立时间不久，但是它作为这个行业的后起之秀，也肯定能够凭借自己的专注力，不仅说是在国内的控制类阀门是一个佼佼者，我们也相信它可以在世界的国际市场上作为一个控制类阀门的领跑者，那么后我们也再一次感谢陈总能够百忙之中抽空接受我们中国泵阀商务网的采访。谢谢您！
　　
　　陈久恩：谢谢！